L’ancien directeur général d’Olympus, Michael Woodford, a abandonné, vendredi 6 janvier, son projet de reprendre la tête de l’entreprise, faute de soutien de la part des investisseurs institutionnels japonais. Limogé en octobre, ce Britannique a révélé peu après un scandale comptable portant sur un montant de 1,7 milliard de dollars. Il a depuis tenté en vain d’obtenir le remplacement de la direction actuelle.
Pour le consultant, Serge Airaudi, spécialiste de la société japonaise cet échec était prévisible. «Dans la culture japonaise, la transparence est une non-valeur, explique-t-il. Cette société se cimente grâce à un consensus très fort, qui nécessite de maintenir des zones d’ombre. Sans aller jusqu’à la corruption, le système japonais est un système où tout le monde se tient». Cette incapacité à la transparence n’est pas propre à Olympus. La façon dont la catastrophe de Fukushima a été gérée montre la difficulté pour les japonais à parler des problèmes, quitte à ce que ceux-ci empirent.
«Si les problèmes peuvent et doivent se régler, c’est en interne, pas en les déballant sur la place publique. Les Japonais adoptent alors un comportement sacrificiel, démission à la clef, indique M.Airaudi. Mais un étranger ne peut pas être le porteur de mauvaises nouvelles, qui grâce à ses révélations permettrait de remettre les choses en place. Si le patron d’Olympus avait fait porter le message par des relais internes, cela aurait pu marcher, à la rigueur. Mais seul contre tous, la démarche était vouée à l’échec de façon certaine.»
Depuis cette affaire, Olympus est menacé de radiation de la Bourse de Tokyo, ce qui aurait des conséquences dramatiques en terme de financement. «Le Japon a les plus grandes difficultés à s’adapter à la globalisation financière, car le système japonais n’est pas foncièrement compatible avec les exigences des marchés», estime-t-il. «De la même façon, l’existence d’une autorité de contrôle indépendante, au-dessus des intérêts catégoriels est impensable», ajoute M.Airaudi.
Sans autorité de régulation véritablement objective, les risques sont grands de voir se répéter les erreurs. «Je ne suis pas sûr que les Japonais tirent toutes les leçons de l’affaire Olympus», affirme d’ailleurs M.Airaudi, en faisant référence à la parabole de la grenouille et du scorpion, qui veut traverser la rivière. La première aide le second, mais au milieu du cours d’eau, il la pique, le conduisant à une noyade certaine.
«Pourquoi?, dit la grenouille.
- Parce que c’est ma nature, répond le scorpion.»
L’arrivée de patrons occidentaux à la tête d’entreprises japonaises, à l’instar de Carlos Ghosn en 1999 avait créé de grands espoirs sur la capacité des entreprises japonaises à s’adapter au mode de management occidental. Une décennie plus tard, M.Airaudi fait un bilan assez pessimiste de cette évolution. «On a sous-estimé la capacité de résistance de la culture japonaise, qui est très dense et très profondément partagée par la population. Les réflexes traditionnels sont en train de reprendre le dessus», insiste-t-il.
